Manual de resolucion de conflictos pdf

El hombre resuelve desde fuera. Las soluciones son conocidas o conocibles, aunque no evidentes. Los hombres crean las reglas y las cambian a veces para solucionar los problemas.

Las fronteras del problema y del sistema que lo generan son difusas. La principal dificultad para abordar con eficacia un problema abierto consiste justamente en crear los conceptos para entenderlo. El espacio y el tiempo son relativos a los hombres que desde distintas posiciones se relacionan con el problema. Se combinan inseparablemente calidad y cantidad 9.

La objetividad no es posible, pero debe perseguirse la rigurosidad. Ejemplo de este tipo de conflictos son los ocasionados por situaciones fortuitas o extremas, como accidentes, desastres naturales y sus efectos sociales, acciones individuales que modifican un escenario determinado, etc.

Fase 1. Se ve quien comienza el conflicto y se responde de una manera considerada similar a la del agresor. Fase 2. Se comienza a pensar en estrategias, para vencer al otro. Fase 3. Esto tanto en el accionar de las partes como en la negativa a aceptar terceras partes neutrales. Fase 4. Espiral irracional. Espacios donde se desarrolla. Los limitadores pueden ser tanto internos, es decir que los sujetos por su estructura, sus intereses, sus funciones, son naturalmente opositores a nuestros intereses, o bien limitadores externos, es decir son opositores nuestros por alianzas, presiones de otros actores, situaciones no reales, o percepciones.

Conflictos: una mejor manera de resolverlos Deusto, Barcelona, El pensamiento lateral. El pensamiento creativo. Lom, Santiago, Barcelona, Sudamericana, Buenos Aires, Lo importante es contar con un espacio seguro para atenderlos de la forma temprana y preventiva.

Es importante reconocer que al enfrentarse con un conflicto, se necesita tiempo y espacio antes de poder responder de otra forma. Es importante reconocer que existe la posibilidad de que los individuos eviten situaciones por miedo de represalias, por sentir que no se tiene el poder de hacer nada, o por desconfiar en los procesos usados para resolverlas.

Puede ser un proceso altamente adversarial si las partes deciden negociar con base en posiciones duras. Este proceso se usa con las partes antes de que lleguen a tener posiciones muy duras y polarizadas. Por eso, existe este procedimiento que pretende aprovechar el momento de mayor flexibilidad en las partes.

Se trata de un tiempo determinado dentro del cual las partes aceptan no tomar ninguna medida en la lucha de poder. Se usa en casos donde una huelga tiene la posibilidad de generar un problema de mayor escala.

Otro ejemplo son los acuerdos en Irlanda del Norte entre ambos lados sobre formas de responder a ciertos actos criminales. A menudo es parte de otros procedimientos usados para resolver disputas y tiene varias modalidades. Las partes pueden entrar a un proceso de arbitraje por acuerdo mutuo a la hora de tener un conflicto.

Puede ser utilizado para rendir decisiones vinculantes o no-vinculantes. Las penas pueden incluir los costos incurridos en el proceso de litigio. Escuchador confidencial Las partes plantean sus posiciones a un tercero neutral.

Al colegio le interesaba conservar a sus profesionales y en general pagaban bien a sus funcionarios. El negociador no gana a costa del otro o de uno mismo, el negociador solo puede ganar con el otro. Galileo es un caso excepcional, pero cuidado, no es lo habitual. Fred Charles Ikle. How Nation Negotiate. Oscar J. Franco O. El Dilema del Prisionero El caso plantea lo siguiente: Las autoridades han detenido a dos personas sindicadas de una falta menor acerca de la cual hay evidencias y pruebas para acusarlos.

Si los dos quieren ir al cine, solo hay que coordinarse. Pero pueden existir problemas en ese coordinarse. Sea cual sea el mecanismo que se adopte existen las siguientes posibilidades para esta pareja: 1. Quedarme en casa Cualquiera de las tres primeras posibilidades implican acuerdo, las otras dos desacuerdo. Debemos considerar como nuestros actos pueden influir en el contexto social, sobre todo cuando poseemos influencia sobre otros, la ley y las normas escritas en un ambiente de flexibilidad tienden a disminuir.

Muchas decisiones que antes estaban dadas de antemano, actualmente son de nuestra responsabilidad. Menores costos, por menos formalidades en los procedimientos y tiempo utilizado. Posibilidad de afrontar nuevos conflictos. Se ha demostrado que las soluciones confrontacionales suelen no ser del todo adecuado en casos en que las partes deben seguir conviviendo con posterioridad familiares, laborales. Sin embargo esto no implica necesariamente que se deba escalar hasta niveles insoportables por equiparar el poder del otro.

Grijalbo, Barcelona, Se deben clasificar nuestros intereses. Ver fase 2. Este se compone de temas a negociar, problemas que se derivan de cada tema y posibles opciones a cada problema de cada tema. Principales clases de asuntos. Papel del individuo. Aspiraciones del individuo.

Fundamento de la confianza. Relacionado con el protocolo. Forma del acuerdo. Resaltar intereses y necesidades de las distintas partes 3. Explicar como la propuesta responde a los distintos intereses 5. Colosi y Woods. En este caso los representados o bases son los validadores de lo que se negocia.

ROL 1. ROL 2. En cuanto a los invitados, considera que se debe llevar una pareja por persona, sea la esposa o no. ROL 3. A su vez reconoce que no debe dejar pasar desapercibida una fecha tan importante. Editorial Paidos, Buenos Aires, Ury W.

Patton R. Addison- Wesley, Delawere, Su escala pasivo-activo. Que importancia da a las relaciones. Es decir, es posible negociar con el fin que las dos partes ganen en cuanto a sus intereses.

Ganar - Ganar. A B Venta de Compra de un un Acuerdo de venta. Fisher y W. Aceptar al otro como igual. Lenguaje corporal. Premisa de este enfoque Centrarse en los intereses por sobre las posiciones da mayores posibilidades de alcanzar un buen resultado.

Las negociaciones tienden a centrarse en posiciones, y se van olvidando los intereses. Click here to sign up. Download Free PDF. Robinson Hernandez. A short summary of this paper. Entonces, deducimos que Relaciones Humanas es referirse a los hombres, contacto con los hombres, volverse a los hombres. No basta saber conocer, investigar o estudiar. Debe dejar de lado muchos intereses personales. Debe saber determinar lo que se debe hacer, tener deseos de conducir al grupo y estar dispuesto a los sacrificios que el cargo exige.

Liderazgo y Jefatura no es lo mismo. Puede ser generoso pero realzando la diferencia entre el jefe y el subalterno. Organiza personalmente el trabajo y reparte las tareas, fiscaliza el personal elogiando y reprendiendo pero defiende a sus subordinados frente a otras autoridades.

Es capaz de cualquier medida que lo favorezca. Acosa a sus subalternos con reclamaciones insistentes y quejumbrosas. Por muy capacitado que sea el personal o a la inversa, por muy malo que sea. El jefe debe agradecer, facilitar o reconocer todas las acciones provechosas que el funcionario realice. El jefe puede ayudar o perjudicar este anhelo.

Es su refugio frente a desigualdades de capacidad, enfermedades u oportunidades en la vida. No hay trabajos inferiores mirado desde el punto de vista del trabajador. Si se desprecia un tipo de trabajo, el individuo que lo hace se siente ofendido. Hay sentimientos buenos y malos frente al jefe y frente al trabajo. Los quiebres, que pueden ser positivos o negativos, son espacios extraordinarios para inventar, son momentos que miramos las mismas cosas con otros ojos, todo quiebre nos obliga a reflexionar acerca de los compromisos previos.

Cuando se produce un quiebre, existe la posibilidad de generar una red de ayuda de manera tal de volver a nuestra transparencia. Aunque tengamos dificultades para pedir ayuda en los momentos de quiebres, recordemos que ser efectivo en la vida no es vivir sin quiebres, sino que ser efectivo significa aprender a resolver los quiebres. Ejercicio 1. Identifique un quiebre en su vida.